«Тотальный контроль и человеческий фактор», журнал «На стол руководителю»

Светлана Стрельникова, руководитель федерального call-центра IT-компании «СКБ Контур».

У меня был второй вариант: выполняя каждую мало-мальски важную задачу исключительно самостоятельно, я «зацикливалась» на текущих проблемах, отдел не мог двигаться дальше, объем работы рос – а сотрудники при этом оказывались недогружены. Потребовалось какое-то время для того, чтобы практика показала мне: стоит наладить деятельность, установив четкий контроль за промежуточными и конечными результатами работы – и люди справятся, а работа вверенного подразделения станет гораздо эффективнее.

Все люди разные. Однако полная бесконтрольность может оказаться столь же опасной, как и чрезмерный контроль. В свое время в течение двух лет моя подчиненная готовила один не очень сложный отчет. Квалификация сотрудницы была достаточно высокой, принцип составления отчетности она изучила сама, нареканий по качеству и срокам не имела. Через два года она ушла в декретный отпуск, передав обязанность отчитываться другому сотруднику с не менее высокой квалификацией. Все инструкции преемнику были переданы, и ничто, как мне казалось, не предвещало неприятностей. Но когда настал срок сдачи отчета, неожиданно выяснилось, что он был выполнен неверно. Сроки были нарушены со всеми вытекающими неприятными последствиями.

Какая ошибка была допущена? Я по умолчанию решила: раз один сотрудник самостоятельно разобрался с несложной технологией составления отчета, то и другой сможет это сделать. И не сочла нужным проконтролировать этот участок так, как контролировала обучение первой сотрудницы. Сработал так называемый человеческий фактор: несмотря на аналогичную квалификацию и опыт, второй сотрудник имел индивидуальные особенности и подошел к составлению отчета по-другому. Если бы на начальном этапе я его проконтролировала, сложности были бы выявлены, коррективы внесены и отчет предоставлен вовремя.

Журнал «На стол руководителю», № 13/2008 г.